На 98% меньше отходов при производстве — во что вам обходится ваш процесс?

Раньше я слышал, как люди обвиняют в расточительности материалы. Я видел нечто иное. Настоящая потеря часто кроется внутри самого процесса. Работа ждала одобрения. Форма была введена дважды. Член команды снова исправил ту же проблему. Часть перемещалась со стола на стол, прежде чем кто-либо коснулся реальной проблемы. Это тот тип отходов, который съедает прибыль, замедляет доставку и утомляет людей. Если ваш процесс кажется загруженным, но результат по-прежнему выглядит слабым, я думаю, что этот процесс обходится вам дороже, чем вы думаете. Я смотрю на отходы просто: к чему прикасаются более одного раза? Что задерживается без причины? Что проверяется еще раз, поскольку предыдущий шаг был неясен? Что делается по привычке, а не по необходимости? Когда я приступаю к рабочему процессу, я не начинаю с серьезного исправления. Я начинаю с пути. 1. Я намечаю реальные шаги и записываю каждое движение от начала до конца. Не та версия, что указана в мануале. Версии, которой на самом деле следуют люди. В одной небольшой работе по упаковке, которую я рассмотрел, команда сказала, что процесс состоит из шести этапов. После просмотра я нашел одиннадцать. Четыре из этих шагов присутствовали только потому, что никто не удалил их после изменения старой системы. В этом разрыве жили отходы. 2. Считаю повторы, ищу доделки. Этикетка напечатана неправильно. Сообщение отправлено обратно для недостающих деталей. Файл переименован три раза. Товар проверен еще раз, поскольку первая проверка была проведена в спешке. Каждое повторение кажется маленьким. Куча становится большой. Я видел, как команда каждую неделю тратила часы, просто исправляя вещи, которые должны были быть ясны с самого начала. 3. Я отключаю по одной передаче управления за раз. Слишком большое количество передач замедляет работу людей. Они также размывают ответственность. Когда одна задача проходит через слишком много рук, ошибки становится трудно отследить. Мне нравится удалять одну передачу, проверять результат и смотреть, что изменится. Обычно это безопаснее, чем менять все сразу. Команда склада, с которой я работал, перенесла один шаг утверждения к источнику задачи. Сотрудник, выполняющий эту работу, мог обнаружить проблему до того, как дело будет решено. Команда перестала отправлять туда и обратно одну и ту же коробку. Очередь стала спокойнее. 4. Исправляю слабое место, где начинается ошибка. Многие команды пытаются отловить ошибки в конце. Это создает больше работы. Я предпочитаю останавливать ошибку в самом начале. Если форма продолжает возвращаться неполной, я меняю ее. Если машина продолжает останавливаться, я проверяю шаг ввода. Если передача продолжает вызывать путаницу, я переписываю инструкции простым языком. Простые исправления часто экономят больше, чем большие инструменты. Я видел, как короткий контрольный список дает больше, чем длинное совещание. 5. Я проверяю процесс в заданном ритме. Отходы возвращаются, когда процесс никто не контролирует. Мне нравится короткий еженедельный обзор. Что нас замедлило? Что было сделано дважды? Что вызвало путаницу? Что заняло больше времени, чем должно было? Это не обязательно должна быть долгая сессия. Чистый обзор с реальными примечаниями может показать ту же закономерность, прежде чем она снова подорожает. Реальный пример остается со мной. У одного моего знакомого небольшого поставщика был один тип заказа, который постоянно вызывал задержки. Команда обвинила спрос. Я сидел с ними один день. Мы обнаружили, что проблема заключалась в ручном копировании между двумя системами. Один человек ввел одни и те же данные в оба места. Единственная опечатка отправила заказ обратно. Они убрали этот шаг, изменили поле ввода и обучили команду одному четкому правилу. Результат не был волшебным. Было спокойно, меньше исправлений и меньше трат в повседневной работе. Вот почему я не доверяю шуму. Я доверяю процессу. Если ваш процесс чистый, у отходов будет меньше места для роста. Если ваш процесс беспорядочен, отходы будут прятаться на виду. Я понял, что лучшая экономия часто достигается за счет простых вопросов и небольших правок. Не от большего давления. Не из более громких целей. От того, чтобы увидеть работу такой, какая она есть, потом удалить то, что не помогает. Это тот сдвиг, который я всегда ищу. Улучшенный процесс не просто экономит материал. Это экономит время. Это экономит фокус. Это избавляет людей от необходимости делать одно и то же дважды.

Я продолжаю видеть одну и ту же проблему в командах любого размера: материалы теряются, шаги повторяются, люди ждут, а производительность падает. Отходы не всегда выглядят громко. Часто оно прячется в мелких привычках. Лишние запасы лежат на полках. Передача неясна. Машина ждет недостающей детали. Рабочий тратит десять минут на поиск инструмента. Я видел это в небольшой мастерской, с которой работал. В команде были хорошие люди и стабильный спрос, однако ежедневная производительность оставалась неравномерной. Владелец сначала обвинил персонал. Когда я проверил процесс, проблема была не в усилии. Проблема была в потоке. Детали двигались по кругу, а не по прямой. Как только мы исправили путь, команда выполнила больше задач с меньшим стрессом. Вот почему я всегда смотрю на потери, прежде чем смотреть на выпуск. Если ваша цель — лучший результат, я начинаю с простой проверки: — Где тормозит работа? - Какой шаг повторяется без ясной причины? - Что покупают, хранят или производят, но никогда по-настоящему не используют? - Где люди ждут одобрения, инструментов, файлов или деталей? Эти вопросы показывают мне, куда исчезают время и усилия. Я предпочитаю чистый обзор процесса. Я не начинаю с больших обещаний. Я начинаю с того, что люди могут видеть. Я прохожу через рабочую зону. Я смотрю одно задание от начала до конца. Я спрашиваю команду, в чем они чувствуют себя застрявшими. Я сравниваю запланированную работу с готовой. Эта картина обычно быстро говорит правду. Хороший план по сокращению отходов не обязательно должен быть причудливым. Это должно быть практично. Вот метод, который я использую: - Составьте карту одного процесса от начала до конца - Отметьте каждый шаг как необходимый или ненужный - Удалите повторяющиеся проверки - Уменьшите время ожидания между шагами - Держите инструменты, файлы и детали ближе к рабочей зоне - Назначьте одного владельца для каждого этапа - Просматривайте результаты каждую неделю Мне нравится этот метод, потому что люди могут сразу же использовать его. Им не нужно изучать новую систему, прежде чем действовать. Я также слежу за скрытыми растратами в повседневных привычках. Команда может распечатать слишком много файлов. Магазин может купить слишком много товара. Группа продаж может часами искать потенциальных клиентов, которые никогда не соответствуют предложению. Производственная линия может продолжать работать с небольшими дефектами, которые перерастают в большие потери. Каждый случай выглядит по-разному, но закономерность одна и та же: усилия прилагаются, а результат проявляется медленнее, чем следовало бы. Моя точка зрения проста. Если задача не способствует конечному результату, я ставлю ее под сомнение. Это не значит, что я небрежно сокращаю работу. Это значит, что я проверяю цель каждого шага. Некоторые шаги защищают качество. Некоторые шаги позволяют сохранять записи в чистоте. Некоторые шаги сэкономят больше времени позже. Я храню их. Остальное удаляю. На ум приходит реальный случай. У упаковочной команды, с которой я работал, был растущий спрос, но нестабильный ежедневный объем производства. Они попытались это исправить, попросив людей работать быстрее. На какое-то время помогло, потом проблема вернулась. Я попросил их отследить неделю задержек. Результат их удивил. Большинство задержек произошло из-за отсутствия этикеток и корзин с разными деталями, а не из-за медленной работы. Мы изменили планировку склада, промаркировали каждую корзину и разместили этикетки рядом с линией. Результаты улучшились, поскольку команда прекратила поиск и перепроверку. Никакой громкой речи. Никакого сложного инструмента. Просто лучше поток. Это та часть, которую упускают многие команды. Они стараются толкнуть сильнее, когда нужно расчистить путь. Если вы хотите, чтобы ваша операция была готова, я предлагаю простую привычку: проверяйте отходы каждую неделю. Делайте обзор кратким. Пусть команда говорит честно. Исправьте одну проблему, а затем переходите к следующей. Небольшие исправления могут изменить весь ритм работы. Мне также нравится оставлять ожидания ясными. Чистый процесс не устраняет все проблемы. Люди все еще совершают ошибки. Спрос все еще меняется. Оборудование по-прежнему требует ухода. Тем не менее, команда с меньшими потерями может реагировать с большим контролем. Это сильная позиция. Когда я смотрю на хорошо работающий бизнес, я редко вижу хаос. Я вижу порядок, четкое владение и меньше небрежных действий. Я вижу людей, которые знают, что важно, а что нет. Это стандарт, который я использую. Сократите отходы. Защищайте полезные усилия. Пусть каждый шаг заслужит свое место. Если ваш процесс все еще кажется тяжелым, я бы начал с этого.

Каждый раз, когда я вижу, что бизнес теряет прибыль, я смотрю не только на продажи. Слабым местом часто являются технологические отходы. К задаче прикасается слишком много рук. Форма вводится дважды. Менеджер ждет, чтобы утвердить работу, которая уже должна была быть выполнена. Каждое маленькое сопротивление выглядит безобидным. Вместе они сократили маржу. Я обращаю внимание на мусор в этих местах. 1. Переделка Я вижу это, когда одна и та же задача выполняется дважды. В небольшом интернет-магазине, который я наблюдал, один человек вводил данные заказа в систему магазина, а затем другой копировал те же данные в отгрузочную ведомость. Одна опечатка привела к неправильной маркировке. Команда исправила этикетку, позвонила перевозчику и отправила новую посылку. Это не было проблемой продаж. Это были технологические отходы. Мое решение простое. Я удаляю один шаг копирования. У меня есть один источник истины. Проверяю, откуда данные поступают в процесс, потом вырезаю лишнюю точку входа. 2. Ожидание Ожидание выглядит тихим, поэтому многие команды его упускают. Сервисная группа может быстро закончить работу, а затем приступить к утверждению. На складе могут быть готовые товары, поэтому перед отправкой дождитесь подтверждения. Задача не сложная. Задержка происходит из-за процесса. Я люблю задавать один вопрос: «Чего ждет задача?» Когда ответ неясен, я знаю, что процесс требует доработки. Я установил четкого владельца. Я установил четкое правило одобрения. Я также соблюдаю короткий список одобрений. Длинные цепочки одобрений часто стоят больше, чем защищают. 3. Передача управления. Каждая передача может привести к потерям. Я видел, как небольшое агентство передало один запрос клиента через трех человек. Один человек сделал заметки. Проект составлял один человек. Один человек попросил недостающие детали. Клиент уже однажды поделился подробностями. Команда всё же потеряла время. Я сокращаю количество передач там, где могу. Я позволяю одному человеку выполнить задачу от начала до конца, если работа проста. Когда задача должна перемещаться между ролями, я пишу короткую записку о передаче. Для этого нужны цель, сроки и следующий шаг. Никаких догадок. 4. Дополнительные инструменты. Слишком большое количество инструментов может замедлить работу команды. Компания может хранить заметки по проекту в одном приложении, файлы — в другом, задачи — в третьем, а обновления — в чате. Я видел, как команды тратили время на поиск последней версии одного документа. Этот поиск является скрытой ценой. Я держу набор инструментов компактным. Одно место для задач. Одно место для файлов. Одно место для обновлений. Если инструмент не экономит время, я ставлю его под сомнение. Чистая установка проще в использовании и обслуживании. 5. Неясное право собственности. Когда задача никому не принадлежит, она начинает дрейфовать. Отсутствие счета, поздний ответ, неработающая ссылка на веб-сайте, количество товара, не соответствующее полке — эти мелкие проблемы часто остаются открытыми, потому что все думают, что с ними разберется кто-то другой. Для каждой задачи я назначаю одного владельца. Не группа. Один человек. Этот человек может попросить о помощи, но ответственность остается ясной. Это маленькое правило меняет скорость работы. Мне нравится отслеживать три признака каждую неделю: - Количество переделок - Время ожидания - Пропущенные передачи Если эти цифры снижаются, процесс становится более здоровым. Если они пойдут вверх, прибыль позже почувствует давление. Моя точка зрения проста. Прибыль зависит не только от увеличения продаж. Это также зависит от работы уборщицы. Когда я устраняю потери процесса, команды работают быстрее, клиенты получают лучшее обслуживание, а ошибок становится меньше. Именно здесь часто скрывается маржа. Я видел, как предприятия пытались зафиксировать прибыль, прилагая только больше усилий. Этот путь утомляет. Я предпочитаю лучший путь. Я смотрю на процесс, удаляю то, что не помогает, и сохраняю ясность работы. Небольшие изменения могут защитить больше прибыли, чем ожидают многие команды. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше Бао Юкунь: ryfiber@hotmail.com/WhatsApp +8615371921438.

Тайити Оно 1988 Производственная система Toyota за пределами крупномасштабного производства Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс 2003 Бережливое мышление Избавьтесь от отходов и создайте богатство в вашей корпорации Джеффри К. Лайкер 2004 Путь Toyota 14 принципов управления от величайшего в мире производителя Майкл Хаммер 1990 Реинжиниринговая работа Не автоматизируйте Уничтожение Рональд Д. Сни и Роджер В. Хоэрл 2018 Ведущие бережливые методы управления для улучшения качества Дональд Райнертсен, 2009 г. Принципы разработки продукта, второе издание.